新加坡基建市场 国际承包商的沃土

（本文转载自微信公众号  国际工程与劳务杂志，本网获授权转载） 

作者：周昕

作者单位：中国中铁一局集团海外事业部

新加坡国土面积约819平方公里，常驻人口约580万，政府财力雄厚，是经济高度发达的资本主义国家。

新加坡基建主要集中在地铁、公路和港口码头领域，未来新加坡一方面将继续有选择性地填海造陆，另一方面将着力深挖地下空间，不断开发地下工程项目。目前，新加坡较早时期建设的地铁和公路等众多基建项目陆续进入维修和升级改造期，业主也在有计划地推出诸多升级改造项目。

总体来讲新加坡国土面积不大，常居人口不多，但其经济高度发达，政府用于公共基础设施建设的投资预算持续稳定到位，且规划蓝图发展潜力巨大，是国际承包商的沃土市场。

市场特点

一、竞标激烈且低价授标情况多

新加坡的大型基建项目在资格预审阶段，每个标段的资格投标人往往多达十几家，业主会将入围名单公之于众，让所有承包商清醒地认识到竞争的激烈性和残酷性。正式招投标期间，每个标段通常会有5-10个承包商或联营体实质性参与竞标。

由于新加坡大型基建项目总投资预算纳入政府的年度预算管理，因此在投标过程中，业主很难二次调高投资预算。一般在控制性重难点标段里面，业主会选择报价较高的承包商授标，以确保项目顺利实施，其余标段则基本多以最低价授标，以持平项目总投资

二、投标文件要求高

新加坡业主的合同文件、设计图纸等主要依据的标准是融合了欧洲标准、美国标准及英国标准的新加坡国家标准，要求非常高。业主对于投标报价文件、商务文件、技术文件和安全环保健康文件等均有明确的提交清单和对应的内容要求；业主要求在投标阶段对关键重难点工程采用BIM动画技术进行演示，以形象直观的动画消除业主对于施工组织的顾虑；项目组织机构图、关键人员简历以及主要分包商资料等都要在投标时提报给业主审核，并且原则上在业主认可关键人员简历后，不允许随便更换关键人员配置。

主要企业

新加坡建筑市场主要企业分为五大类：本土企业、日韩企业、中国企业、欧美企业（含澳新），以及上述企业间的联营体。

一、本土企业

以Woh Hup公司、林增公司等为代表的新加坡本土企业历史悠久、与政府关系紧密，企业管理水平较高，本地资源十分丰富，在房建、车站等领域优势明显、业绩丰富。

二、日韩企业

日本企业有五洋、清水、佐藤、西松等，韩国企业主要有三星、现代、大宇、GS、SK等。

三、中国企业

主要有中国建筑、中国中铁、中国铁建、中国交建、中国水电、中国中冶、上海隧道、北京城建等。

四、欧美企业（含澳新）

主要以澳大利亚、英国、法国、西班牙等国的企业为代表，均为国际知名跨国企业，知名度高、资金实力雄厚、技术水平与管理经验领先。

五、联营体

新加坡市场上的大型承包商均具备高水平的独立承揽项目、独立施工的能力，在基于商务关系熟悉、分工明确、取长补短和利益风险共担的原则下，强强联合组成的联营体，一般是为了成倍增加投标竞争力和中标率。

现汇类项目经营开发的重点

一、投标团队建设

国际工程市场竞争归根到底是专业人才的竞争，好的投标团队建设是经营开发工作的关键。团队建设分为中方员工的配置使用和属地化外籍员工的配置使用两大部分。

1.中方员工的配置使用

国内总部支持+前方员工合力型是一种既有效率又能节省部分投标成本的组建方式。这种员工配置要求无论是总部员工还是前方员工都必须有较高的外语阅读、书写和沟通能力，必须精通国际商务和相关国别市场规则和特点，具有多方面的专业素养和能力。同时要因地制宜，依国别依岗位需求选人定人，要做好人才培育，敢于将部分重要工作交托给年轻有为的员工执行，在给他们适度加压的同时，对他们进行科学指导和持续帮助，从而全方位提高其业务水平和综合素质，实现真正的可持续人才培养。

需要强调的是，企业对国际工程经营开发骨干人才的培养付出了大量时间和资金，因此，对于骨干人才要设立制度留人，或者限制其在离职后的一段时期内跳槽到同行业企业，防止骨干人才流失给企业带来严重损失。

2.属地化外籍员工的配置使用

大型国际公司无一例外是“用母国人管当地人、用当地人办当地事、用当地人打开当地市场、用当地人在当地站稳脚跟”。因此，中资企业也要结合自身实际情况，积极聘用国际化、属地化人才。

外籍员工普遍薪资较高，在综合考虑公司管理费运营成本的前提下，外籍员工的配置应在精而不在多。要有国际化人力资源渠道，全球范围内搜寻和聘请有经验的高端人才，尤其是有着丰富本土工程管理经验和投标经验的高端人才。在依法合规的前提下，有一定的待遇优先政策，通过待遇优先、人文关怀和高度重视，打造一批真正忠于企业的优秀外籍员工队伍。另一方面可以直接助力于公司投标工作本身，一方面可以间接性帮助公司结识更多的本地设计咨询单位、优质分包商和供应商等合作方，从而为公司的商务关系拓展和投标资源储备做出贡献。

二、投标过程管控

投标例会制度是投标过程管理的重中之重，组织相关方参与投标例会，既可以通报项目总体工作进度，了解和掌握各自工作进度和存在的困难点，也可以对发现的问题集思广益，推动投标工作的进行。

与外部咨询公司就投标项目签订咨询服务合同前，一定要明确其工作内容和时间节点，明确双方的责任范围，同时在具体的实施过程中要加强沟通和适时调整优化。

三、大客户管理

从经营开发角度看，客户资源是企业经营发展、扩大规模的最重要资源。客户数量的充足与否、客户对企业的认可与否，直接决定了企业能否中标、能否中好标、能否持续中好标。因此，要将大客户关系的培育和维护作为一项长期性、基础性工作抓实抓细抓好。

总包企业要针对目标客户群，按照层级建立常态化沟通机制，在企业日常运行过程、招投标过程、中标项目实施过程、重要行业活动过程中，对应以公司领导班子、项目领导班子、经营开发团队、项目主要管理团队为主体，建立、维护和拓展多维度、多层次的商务关系，构建核心客户群；以在建项目的高效履约和力争获奖为重点，以积极参加社会公益事业为辅助，全力提升企业在当地的知名度及影响力，从而为经营开发工作积累丰富且优质的客户资源。

新加坡市场上的大业主主要有陆路交通局、建屋局、水务署、环境局、能源局、樟宜机场集团、裕廊发展集团以及大型港口公司。在业主客户这一最重要版块里，总包企业应坚持以“大市场、大客户、大项目”为着力点，重点选择大领域业主客户，辅之以选择其他领域业主客户，形成总包企业的多领域多元化发展。这样既可以盘活企业发展模式，又可以避免在一个大业主身上套牢套死的不利情况产生。

四、投标资源库的建设

投标资源库建设主要有三大方面。

一是依托业主官网公布的招投标信息、授标信息和公司经营开发部外籍员工的当地资源，逐步建立起大业主项目招投标和授标信息数据库，为分析市场行情和中标价格区间提供有效参考。

二是逐步建立起在新大型总包企业在建项目和计划投标数据库，为分析竞争对手对于拟投标项目的报价决心和趋势提供重要帮助，进而优化企业投标的技术方案和报价情况，最终提高中标率。

三是依托公司在建项目、公司人力资源部、公司经营开发部以及属地化的资深外籍资源，逐步建设一套数量充足、简历丰富、业务能力强的人才资源库，既能便于在投标过程中提供优质的关键人员简历供业主审批，从而为技术标加分，又能为在建项目招聘人才提供有效支持和服务。

思考和建议

第一，企业在确定开拓和深耕发达国家市场后，要经过系统考察和调研，从公司总部层面出台制定具有一定政策扶持性的、详细的、全面的、持续性的经营要素配置投入计划。

第二，总包企业应不止于总包，应探索性尝试分包工程的业务。新加坡基建市场有部分企业，既能做总包，又能做专业分包，同时也可以自己给自己进行合理有效的分包报价，从而压缩分包成本、提高竞争力，是可以顺利游走于买方市场和卖方市场之间的典型企业模板，值得所有总包企业借鉴、学习和尝试性探索。

第三，总包企业应以基建业务为核心，结合企业自身特点和优势，结合对于所在国市场的研判，努力发展产业链相关业务，如垃圾综合处理业务、污水处理业务、装饰装修业务、钢结构业务等，形成互相支撑的多元化经营发展模式，丰富和提高基建产业链的整合和价值提升，增强公司竞争实力。 

第四，新加坡市场现汇类项目中设计施工总承包项目数量居多，且合同额较高，企业可以结合自身发展情况，审慎选择合适的企业进行收并购或入股。特别是要抓住后疫情时代世界经济持续下行情况下可能会出现的抄底机会，对当地的中小型设计院进行收购、并购或者入股，形成真正的、具有本土竞争力的、既可以服务于招投标设计、又可以服务于项目实施阶段的设计施工一站式服务体系。